Dos empresas, la misma cifra. En una, la mitad de la clientela está encantada y la otra mitad, harta. En la otra, casi nadie pone pegas y casi nadie se entusiasma. Al final las dos publican el mismo Net Promoter Score.
El Net Promoter Score es un indicador de recomendación: preguntas en una escala de 0 a 10 qué probabilidad hay de que alguien te recomiende, repartes las respuestas en tres grupos y restas el porcentaje de detractores al porcentaje de promotores. El resultado se mueve entre menos 100 y más 100. Al terminar este artículo habrás calculado un NPS por tu cuenta, sabrás situarlo y reconocerás cuándo promete más de lo que puede cumplir.
📌 Lo esencial de un vistazo
- El NPS mide la recomendación en una escala de 0 a 10.
- Los promotores responden 9 o 10, los detractores responden de 0 a 6.
- NPS igual a porcentaje de promotores menos porcentaje de detractores, los pasivos no suman.
- El valor se mueve siempre entre menos 100 y más 100.
- Fred Reichheld presentó el NPS en 2003 en Harvard Business Review.
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¿Qué es el Net Promoter Score?
El Net Promoter Score es un indicador de lealtad de clientes que nace de una sola pregunta: ¿qué probabilidad hay de que nos recomiendes a un amigo o a una amiga? Se responde en una escala de 0 a 10.
Fred Reichheld, investigador de lealtad en Bain & Company, ideó el indicador y lo presentó en diciembre de 2003 en Harvard Business Review con el título «The One Number You Need to Grow». Su tesis era arriesgada: de todas las preguntas que puedes hacerle a tu clientela, una sola anticipa mejor el crecimiento futuro, la de la recomendación. Quien recomienda pone en juego su propia reputación y justo por eso una recomendación vale más que una casilla marcada en «satisfecho».
Un detalle que casi ningún artículo menciona: «Net Promoter» y «NPS» son marcas registradas de Bain & Company, Inc., NICE Systems, Inc. y Fred Reichheld. El método lo puedes aplicar libremente y tu propio valor lo puedes publicar, pero para el uso comercial de las marcas Bain exige, según sus propias condiciones sobre marcas y licencias, una licencia y una mención de la fuente (a fecha de septiembre de 2026). Para una encuesta en una asociación, en clase o en tu tienda online eso da igual, para una memoria anual no.
Conviene separar el NPS de la medición clásica de satisfacción. La satisfacción pregunta por el pasado («¿qué tal fue?»), la recomendación pregunta por algo que todavía tiene que ocurrir. Ambas cosas pueden ir por caminos distintos: mucha gente está lo bastante a gusto para quedarse y no lo bastante convencida para traer a nadie.
Promotores, pasivos y detractores: los tres grupos
Las once respuestas posibles del NPS se agrupan en tres bloques: promotores con 9 y 10, pasivos con 7 y 8, detractores de 0 a 6. Ese reparto es el núcleo del método y es asimétrico, algo que descoloca en el primer contacto.
| Grupo | Respuesta | Qué hay detrás |
|---|---|---|
| Promotores | 9 a 10 | recomiendan de forma activa, se quedan mucho tiempo |
| Pasivos | 7 a 8 | a gusto, pero sin vínculo |
| Detractores | 0 a 6 | descontentos, y lo cuentan |
Siete de los once valores cuentan, por tanto, como crítica. Reichheld no justifica el corte con la simetría, sino con el comportamiento observado: en sus datos, quienes daban un 9 o un 10 se comportaban de forma medible distinta al resto. Repetían compra más a menudo y traían clientela nueva. La frontera está donde cambia la conducta, no en el centro de la escala.
La escala de 0 a 10 es una escala de valoración de once niveles. Parece un metro con distancias iguales y no lo es: nadie ha demostrado que el paso del 6 al 7 signifique lo mismo que el del 9 al 10. Por eso mismo el NPS no calcula una media, sino que cuenta proporciones.
Cómo calcular el NPS: fórmula y ejemplo
El NPS se calcula restando el porcentaje de detractores al porcentaje de promotores. Los pasivos se caen de la cuenta y solo entran en el total de respuestas. El resultado se expresa como número entero, sin signo de porcentaje.
- Ordena las respuestas en tres grupos. Cuenta cuántas respuestas caen en 9 y 10, cuántas en 7 y 8 y cuántas entre 0 y 6.
- Calcula los porcentajes. Divide cada grupo entre el total de respuestas y multiplica por 100.
- Resta los detractores a los promotores. Lo que queda es tu Net Promoter Score. A partir de las tres cifras de grupo puedes calcular el NPS directamente.
Un ejemplo con 200 cuestionarios completados en una encuesta a clientes deja el camino claro.
| Grupo | Respuestas | Porcentaje |
|---|---|---|
| Promotores | 96 | 48 por ciento |
| Pasivos | 54 | 27 por ciento |
| Detractores | 50 | 25 por ciento |
De 48 por ciento de promotores menos 25 por ciento de detractores sale un NPS de más 23. Las 54 respuestas pasivas no cambian el resultado, solo lo empujan hacia abajo de forma indirecta, porque elevan el total y encogen los dos porcentajes. Si esos mismos 96 promotores y 50 detractores salieran de solo 150 respuestas, el NPS sería de más 31.
💡 Consejo
Publica siempre junto al NPS los tres porcentajes y el número de respuestas. Un más 23 sacado de 200 respuestas y un más 23 sacado de 12 respuestas ocupan lo mismo en una diapositiva y no valen lo mismo.
¿Qué es un buen NPS?
Un umbral universal para un buen NPS no existe. Lo único seguro es que a partir de más 1 hay más promotores que detractores y que por debajo de cero manda la crítica. Todo lo demás depende del sector, del país y de la forma de recoger los datos, y por eso comparar con cifras ajenas es el error más repetido.
La lectura sólida es tu propia serie temporal. Mide el NPS durante varios trimestres con la misma pregunta, en el mismo momento del contacto con el cliente y con el mismo público, y entonces el movimiento te dirá algo. Bain & Company vende con el nombre de NPS Prism comparativas por sector. Que esas referencias den de sí para un negocio ya indica lo poco que significa el valor sin contexto.
Las encuestas internacionales arrastran además un efecto que casi nadie descuenta: la misma escala se usa de forma distinta según el país. Según van Herk, Poortinga y Verhallen (2004) en el Journal of Cross-Cultural Psychology, España fue uno de los seis países estudiados y quedó en el grupo mediterráneo, donde la tendencia al acuerdo y la inclinación a los extremos de la escala aparecieron con más fuerza que en el noroeste de Europa. La consecuencia práctica te afecta directamente: el NPS español y el NPS alemán o británico de la misma empresa no son directamente comparables, y un valor español alto puede estar retratando el estilo de respuesta y no un rendimiento mejor.
⚠️ Atención
No compares tu valor con los scores que publican otras empresas. Las cifras ajenas nacen de otras muestras, de otros momentos y a menudo de otro idioma. Compara tu valor con tu valor anterior y mantén constante la forma de medir.
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Cómo formular bien la pregunta del NPS
La pregunta del NPS funciona solo si el enunciado, la escala y el momento encajan entre sí. En cuanto cambias la redacción, recortas la escala o preguntas a destiempo, mides otra cosa y la comparación con tu medición anterior se rompe.
La pregunta va al final del cuestionario o va sola. Si la haces tras diez preguntas de detalle sobre plazos y embalaje, quien responde piensa en esos detalles y no en el conjunto. Cómo ordenas un cuestionario decide así una parte del valor que sale.
Lista de control para la pregunta del NPS
- El enunciado se mantiene idéntico en todas las mediciones.
- La escala va de 0 a 10, sin recortes.
- Los dos extremos llevan etiqueta, «nada probable» y «muy probable».
- Una pregunta abierta sobre el porqué va justo debajo.
- El momento dentro del contacto con el cliente no cambia nunca.
- La pregunta es voluntaria, nunca un campo obligatorio.
La pregunta abierta de seguimiento es la parte más valiosa de la encuesta: la cifra avisa de que algo falla, el texto libre cuenta qué. Ahí aterrizan también datos personales sin filtro. En España, AEDEMO (Asociación Española de Estudios de Mercado, Marketing y Opinión) y ANEIMO elaboraron el CODIM, un código de conducta para el tratamiento de datos personales en la investigación de mercados, y quien encarga estudios aquí tiene así un marco sectorial propio al que acogerse.
Para la plantilla existe la misma lógica bajo el nombre de eNPS, con la pregunta de si recomendarías tu empresa para trabajar. La cuenta es idéntica, puedes calcular el eNPS de la misma manera, la lectura es más delicada: los grupos son pequeños y el anonimato en un equipo de treinta personas no se sostiene. Cómo se mide la satisfacción de la plantilla depende más del procedimiento que del indicador.
Lo que el NPS no resuelve
El NPS es una simplificación deliberada y toda simplificación se paga. Quien lleva el valor a una presentación debería conocer tres límites, porque explican por qué dos scores iguales pueden describir situaciones opuestas.
Ningún punto de esta lista deja al NPS sin uso. Los tres límites solo marcan dónde acaba su competencia. Como sistema de aviso temprano el indicador sirve, como única base de una decisión no.
El NPS tira información a la basura
De once escalones salen tres grupos y de tres grupos sale una cifra. Una empresa con 50 por ciento de promotores y 50 por ciento de detractores llega a un NPS de cero. Otra con 20 por ciento de promotores, 60 por ciento de pasivos y 20 por ciento de detractores llega también a cero. El primer caso describe una clientela partida en dos, con voces fuertes a ambos lados, el segundo una tibieza repartida por igual. Misma cifra, dos tareas que no se parecen en nada.
Con muestras pequeñas el NPS pega saltos
El NPS es la diferencia de dos porcentajes y por eso oscila más que una media sacada de la misma muestra. Con 50 respuestas, una sola respuesta vale 2 puntos porcentuales. Si una única persona pasa de detractor a promotor, el valor se mueve 4 puntos sin que en la empresa haya cambiado nada. Quien anuncia una mejora de 5 puntos con 40 respuestas anuncia ruido. Qué tamaño necesita una muestra no es por tanto una cuestión secundaria en el NPS.
La relación entre NPS y crecimiento está discutida
La afirmación central de Reichheld era que el NPS predice el crecimiento mejor que otros indicadores de lealtad. Keiningham, Cooil, Andreassen y Aksoy lo revisaron en 2007 en el Journal of Marketing con datos de 21 empresas y más de 15.500 entrevistas del barómetro noruego de satisfacción de clientes. Su resultado: la clara superioridad del NPS frente a otras medidas no se pudo confirmar justo en los sectores que Reichheld había puesto como ejemplo modélico. Una de las medidas de comparación fue el American Customer Satisfaction Index (ACSI). El trabajo recibió en 2007 el H. Paul Root Award del Marketing Science Institute.
El NPS es un termómetro, no un diagnóstico. Te dice que algo está caliente o frío, no por qué.
Errores típicos en las encuestas NPS
La mayoría de los resultados NPS inservibles no vienen de un error de cálculo, sino de las circunstancias de la recogida. Tres patrones aparecen una y otra vez y los tres se evitan sin esfuerzo.
Los tres patrones comparten una cosa: empujan el valor hacia arriba. Ahí está la trampa, porque un NPS demasiado alto no le chirría a nadie, es la buena noticia.
La pregunta llega en el momento equivocado
Justo después de resolver una reclamación la gente responde aliviada y generosa, tres semanas más tarde responde bastante más fría. Las dos mediciones son correctas por separado, juntas dan una serie que no habla de la evolución de la empresa, sino de cuándo se preguntó. Fija el momento una vez y mantenlo, aunque otro instante parezca más favorable.
El NPS pasa de medida a objetivo
En cuanto un bonus depende del NPS, se empieza a pedir puntos. «Si ha quedado satisfecho, ponga un 10, todo lo demás cuenta aquí como malo» es una frase que destruye el indicador. Reichheld señaló el problema él mismo en 2021 en Harvard Business Review con el título «Net Promoter 3.0» y propuso como contrapeso un indicador sacado de la contabilidad, la Earned Growth Rate. Mide cuánto del crecimiento de ingresos viene de verdad de clientela que repite y de sus recomendaciones.
Solo se pregunta a una parte de la clientela
Quien manda la encuesta a la lista del boletín pregunta a quienes ya muestran interés. Quien escribe solo a las cuentas activas pregunta a quienes siguen ahí. Los dos caminos suben el valor sin que nadie haya manipulado nada. Si tu resultado vale para toda tu clientela lo decide la selección de personas encuestadas. Qué hace falta para eso está en el artículo sobre la representatividad de las encuestas online.
Conclusión
El Net Promoter Score es uno de los pocos indicadores que entiende todo el equipo a la primera, y esa es su mayor ventaja. Tómalo como aviso temprano y como puerta de entrada a una conversación, no como prueba. Lo que decide no es la cifra, sino lo que hay escrito debajo en las respuestas abiertas y si el número se mueve a lo largo de varias mediciones hechas igual. Un NPS suelto, sin porcentajes, sin número de casos y sin punto de comparación, no dice casi nada.
Cómo seguir
- ¿Quieres calcular más indicadores de tu encuesta? Calcular las métricas
- ¿Estás preparando la encuesta que va con esto? Encuestas a clientes: guía y ejemplos
- ¿Ya tienes las respuestas recogidas? Analizar un cuestionario en cinco pasos
- ¿Te preguntas por qué aquí no encaja la media? La escala ordinal explicada fácil
Nuestra recomendación de lectura: quien quiera leer el argumento original de primera mano lo encuentra en el artículo de Reichheld de 2003 en Harvard Business Review. La postura contraria está en el estudio de Keiningham y sus colegas de 2007 en el Journal of Marketing. Leídos juntos dan una imagen más honesta que cualquier resumen.
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