Mitarbeiterzufriedenheit messen mit Umfragen: So geht's

Rate einmal, was Erwerbstätige in Deutschland am stärksten belastet. Nicht Lärm und nicht schweres Heben: Ganz oben stehen 2020 mit 14 Prozent Zeitdruck und Arbeitsüberlastung, und auf Platz drei mit 3 Prozent fehlende Kommunikation und Zusammenarbeit (Statistisches Bundesamt, Arbeitskräfteerhebung, Ad-hoc-Modul 2020). Beides steht in keiner Personalakte.

Mitarbeiterzufriedenheit misst du, indem du dein Team anonym und freiwillig zu mehreren Bereichen einzeln befragst, also zu Tätigkeit, Führung, Zusammenarbeit, Arbeitsbedingungen, Entwicklung und Bezahlung, jede Aussage auf derselben Skala bewerten lässt und die Ergebnisse nur in Gruppen ausweist, die groß genug sind, um niemanden erkennbar zu machen. Erhoben wird das in einer Umfrage: Bei empirio.ai, einem Online-Umfrage-Tool aus Deutschland, gehört der Auftragsverarbeitungsvertrag bereits zum kostenlosen Tarif. Am Ende dieses Artikels hast du einen Fragebogen, eine Kennzahl und eine Auswertungsregel, die auch in einem Team von acht Personen hält.

📌 Das Wichtigste im Überblick

• Eine einzelne Zufriedenheitsfrage misst messbar etwas anderes als Facettenskalen.
• Sechs Bereiche genügen: Tätigkeit, Führung, Team, Bedingungen, Entwicklung, Bezahlung.
• Für die Mindestgruppengröße bei der Auswertung gibt es keine gesetzliche Zahl.
• Ob der Betriebsrat zustimmen muss, hängt an Freiwilligkeit und Fragetyp.
• Ohne Ergebnisrunde sinkt die Teilnahme bei der nächsten Befragung.

Mitarbeiterzufriedenheit befragen: So kommen ehrliche Antworten zusammen

Ehrliche Antworten zur Zufriedenheit bekommst du fast nur schriftlich und anonym. Im Vieraugengespräch mit der eigenen Führungskraft sitzt die Person, über die gesprochen werden müsste, direkt gegenüber, und wer dort Kritik äußert, trägt das Risiko allein.

Das Gespräch hat trotzdem seinen Platz. Es klärt Einzelfälle, findet Ursachen und entscheidet über Maßnahmen. Nur taugt es nicht als Messung, weil die Antworten nicht vergleichbar sind und weil eine Führungskraft ihre eigene Wirkung nicht neutral erheben kann. Eine Mitarbeiterbefragung mit einem standardisierten Fragebogen leistet genau das Gegenteil: Alle bekommen dieselben Aussagen in derselben Reihenfolge auf derselben Skala.

Der häufigste Abkürzungsversuch ist die eine große Frage: „Wie zufrieden bist du insgesamt?“ Das klingt sparsam und ist es nicht. Für den Arbeitsbeschreibungsbogen von Neuberger und Allerbeck, ein validiertes deutsches Instrument mit sieben Teilskalen, ist dieser Zusammenhang ausgerechnet worden: Die sieben Facettenskalen erklärten zusammen nur 39,7 Prozent der Streuung in der zusammenfassenden Globalfrage (GESIS, Zusammenstellung sozialwissenschaftlicher Items und Skalen, 2014). GESIS liest diesen Wert als Grenze des Instruments. Andersherum gelesen heißt er: Die Globalfrage bildet nicht die Summe der Einzelbereiche ab, sondern etwas Eigenes.

Praktisch heißt das: Du brauchst beides. Die Facettenfragen zeigen dir, wo du ansetzt, und die Globalfrage gibt dir einen Wert, den du über Jahre vergleichen kannst.

Inhalt einer Umfrage: Mit welchen Fragen wird die Mitarbeiterzufriedenheit ermittelt?

Die Mitarbeiterzufriedenheit wird mit zustimmungsfähigen Aussagen zu sechs Bereichen ermittelt: Tätigkeit, Führung, Zusammenarbeit im Team, Arbeitsbedingungen, berufliche Entwicklung und Bezahlung. Jeder Bereich bekommt drei bis fünf Aussagen, damit ein einzelner unglücklich formulierter Satz das Ergebnis für diesen Bereich nicht allein bestimmt.

Die Bereiche sind nicht frei gewählt. Der Arbeitsbeschreibungsbogen führt sieben Teilskalen, nämlich Kollegen, Vorgesetzter, Tätigkeit, Arbeitsbedingungen, Organisation und Leitung, Entwicklung und Bezahlung. Wer davon einen Bereich weglässt, misst ihn hinterher trotzdem, nur unbemerkt: Die Unzufriedenheit wandert in den offenen Freitext.

Wichtig ist die Formulierung. Eine Aussage beschreibt eine einzige beobachtbare Sache, sie enthält keine Verneinung und sie fragt nicht zwei Dinge gleichzeitig ab. „Meine Führungskraft ist fair und kompetent“ ist unbrauchbar, weil niemand weiß, welchem Teil zugestimmt wird.

Sechs Aussagen sind ein Anfang und noch kein Fragebogen. Für einen vollständigen Entwurf hilft die Anleitung zum Fragebogen erstellen, weil dort auch Reihenfolge, Länge und Pretest stehen. Wie Einleitung, Aussagenblöcke, Angaben zur Person und Abschluss aufeinanderfolgen, zeigt der Beitrag zum Aufbau einer Umfrage am Beispiel einer Mitarbeiterbefragung.

Welche Skala zu Zufriedenheitsaussagen passt

Für Zufriedenheitsaussagen hat sich die Zustimmungsskala mit vier bis sechs Stufen durchgesetzt, also von „stimme voll zu“ bis „stimme überhaupt nicht zu“. Der Arbeitsbeschreibungsbogen arbeitet bei seinen Aussagen mit vier Stufen und verzichtet damit auf die Mitte; nur die sieben zusammenfassenden Zufriedenheitsfragen laufen dort über sieben Stufen. Eine gerade Zahl an Stufen zwingt zu einer Richtung, eine ungerade lässt echte Unentschiedenheit zu. Beides ist vertretbar, nur nicht gemischt innerhalb derselben Aussagenbatterie. Eine Kennzahlenfrage mit eigener Skala am Ende ist etwas anderes und stört nicht. Wie eine solche Skala aufgebaut und ausgewertet wird, steht im Beitrag zur Likert-Skala.

Offene Fragen in der Zufriedenheitsumfrage: eine genügt

Eine offene Frage am Ende der Befragung bringt die Hinweise, an die kein vorformulierter Satz gedacht hat. Mehr als eine oder zwei solltest du nicht stellen, weil Freitexte einzeln gelesen und einsortiert werden müssen und weil sie sich über Jahre schlecht vergleichen lassen. Bewährt hat sich die Form „Was sollten wir als Erstes ändern?“, weil sie nach einer Priorität fragt und nicht nach einer Liste.

Kennzahlen und Auswertung: Was am Ende im Bericht steht

Am Ende einer Zufriedenheitsbefragung stehen drei Zahlen je Bereich: der Mittelwert, der Anteil der zustimmenden Antworten und die Zahl der Personen, die geantwortet haben. Mehr braucht ein erster Bericht nicht, und ohne die dritte Zahl sind die ersten beiden nicht lesbar.

Der Grund ist die Verteilung. Ein Mittelwert von 3,0 auf einer Fünferskala entsteht, wenn alle „teils teils“ antworten, und er entsteht genauso, wenn die eine Hälfte begeistert ist und die andere kündigen will. Der zweite Fall ist der gefährlichere und im Mittelwert unsichtbar. Deshalb gehört neben jeden Mittelwert die Verteilung der Antworten, mindestens als Anteil der beiden oberen Stufen.

Mittelwert, Top-2-Box und eNPS: was welche Zahl leistet

Die Top-2-Box ist der Anteil der Antworten auf den beiden zustimmendsten Stufen, also „stimme voll zu“ und „stimme zu“. Sie ist robuster als der Mittelwert, weil sie nicht unterstellt, dass die Abstände zwischen den Stufen gleich groß sind, und sie lässt sich ohne Statistikkenntnisse erklären. Daneben steht häufig der Employee Net Promoter Score, der auf einer Skala von 0 bis 10 nach der Weiterempfehlung als Arbeitgeber fragt. Er misst allerdings keine Zufriedenheit, sondern die Empfehlungsbereitschaft, und aussagekräftig wird er erst im Vergleich mehrerer Messungen. Rechnen lässt er sich mit dem eNPS-Rechner.

Der Mitarbeiterzufriedenheitsindex: eine Zahl aus mehreren Bereichen

Der Mitarbeiterzufriedenheitsindex, oft als MZI abgekürzt, fasst die Bereichswerte zu einer einzigen Kennzahl zusammen. Eine verbindliche Formel dafür gibt es nicht: Manche Häuser bilden den ungewichteten Mittelwert über alle Aussagen, andere gewichten die sechs Bereiche nach ihrer Bedeutung für die Belegschaft. Beides ist vertretbar, solange die Rechnung aufgeschrieben ist und über die Jahre gleich bleibt. Fehlt diese Dokumentation, vergleicht die zweite Messung etwas anderes als die erste, und niemand merkt es. Indexwerte anderer Unternehmen taugen aus demselben Grund nicht als Maßstab.

Indirekte Kennzahlen wie die Fluktuationsquote messen keine Zufriedenheit

Fluktuationsquote, Krankenstand und Überstundenquote gelten als indirekte Messung der Mitarbeiterzufriedenheit. Sie sind leicht verfügbar und sie sagen über Zufriedenheit fast nichts: Eine niedrige Fluktuation kann Bindung bedeuten oder einen leeren Arbeitsmarkt, ein hoher Krankenstand kann an der Belastung liegen oder an einer Grippewelle. Als Frühwarnsignal taugen diese Quoten, als Kennzahl der Zufriedenheit nicht. Wer sie berichtet, berichtet sie zusätzlich und nie anstelle der Befragung.

Eine Kennzahl ohne Fallzahl daneben ist keine Kennzahl, sondern eine Behauptung.

Anonymität, Datenschutz und Betriebsrat: Was vor der Befragung geklärt sein muss

Vor einer Befragung zur Mitarbeiterzufriedenheit sind drei Dinge zu klären: ab welcher Gruppengröße Ergebnisse ausgewiesen werden, welche Daten das Umfrage-Tool nebenbei erhebt und ob der Betriebsrat beteiligt werden muss. Diese drei Punkte entscheiden, ob die Befragung als anonym erlebt wird, und davon hängt die Qualität der Antworten ab.

Die Reihenfolge ist dabei entscheidend. Wer erst befragt und dann überlegt, wie fein ausgewertet werden darf, hat die Zusage der Anonymität schon gegeben und muss sie danach entweder brechen oder den Bericht unbrauchbar machen. Beides fällt auf.

Ab wie vielen Personen du ein Gruppenergebnis ausweisen darfst

Eine gesetzlich festgelegte Mindestgruppengröße für die Auswertung einer Mitarbeiterbefragung gibt es in Deutschland nicht. Weder das Bundesdatenschutzgesetz noch das Betriebsverfassungsgesetz noch die Datenschutz-Grundverordnung nennen eine Zahl für Auswertungsgruppen. Maßgeblich ist stattdessen das Ergebnis: Ein Gruppenergebnis darf keinen Rückschluss auf einzelne Personen erlauben, und ob es das tut, entscheiden Gruppengröße, Zahl der Antworten und die abgefragten Merkmale zusammen.

In einem vom Bundesarbeitsgericht entschiedenen Fall hatte der Arbeitgeber seiner Belegschaft mitgeteilt, dass „keine Rückschlüsse auf Gruppen mit weniger als zehn Personen möglich“ seien (BAG, Beschluss vom 21.11.2017, 1 ABR 47/16). Diese Zehn stammt aus der Selbstdarstellung des Unternehmens im Sachverhalt, nicht aus den Gründen des Gerichts. Als Orientierung ist sie brauchbar, als Rechtsregel zitiert wäre sie falsch.

Wann eine anonyme Umfrage rechtlich nicht anonym ist

Eine Befragung bleibt personenbezogen, solange irgendwo eine Verbindung zur Person besteht. Typische Stellen sind personalisierte Einladungslinks, ein Login, eine Sperre gegen Mehrfachteilnahme, die IP-Adresse und Rohdaten, die bei einem Dienstleister liegen und auf Weisung herausgegeben werden könnten. Was davon erhoben wird, gehört in die Datenschutzhinweise, und zwar vor der ersten Frage. Wie eine Umfrage technisch anonym wird, steht im Beitrag zur anonymen Umfrage, die rechtliche Seite im Beitrag zum Datenschutz bei Umfragen.

Muss der Betriebsrat einer Mitarbeiterbefragung zustimmen?

Nach § 94 Absatz 1 Satz 1 BetrVG bedürfen Personalfragebogen der Zustimmung des Betriebsrats (Betriebsverfassungsgesetz, § 94). Das Bundesarbeitsgericht hat zu einer konzernweiten Mitarbeiterbefragung ausgeführt, ein solcher Standardfragebogen sei kein Personalfragebogen in diesem Sinne, weil „die Teilnahme an der Mitarbeiterbefragung 2015 strikt freiwillig ausgestaltet ist“ (1 ABR 47/16).

Dieser Satz steht allerdings in einer Zusatzbegründung. Getragen wird der Beschluss davon, dass die Befragung eine Maßnahme der Konzernobergesellschaft war und damit nicht den örtlichen, sondern den Konzernbetriebsrat betraf. Als Auslegungshilfe zur Freiwilligkeit taugt die Entscheidung also, als Freibrief nicht.

Drei Konstellationen drehen das Bild ohnehin. Sobald die Teilnahme faktisch verpflichtend ist oder nach persönlichen Verhältnissen, Eigenschaften und Fähigkeiten gefragt wird, greift § 94 Absatz 1 BetrVG. Wird die Befragung als Mittel der Gefährdungsbeurteilung eingesetzt, ist der Betriebsrat über § 87 Absatz 1 Nummer 7 BetrVG in Verbindung mit § 5 ArbSchG beteiligt; diesen Weg nennt das Bundesarbeitsgericht im selben Beschluss ausdrücklich, und psychische Belastungen bei der Arbeit gehören seit 2013 ausdrücklich zur Gefährdungsbeurteilung (§ 5 Absatz 3 Nummer 6 ArbSchG). Und erfasst das Befragungssystem personenbezogene Daten, etwa über personalisierte Links, Logins oder IP-Adressen, kommt zusätzlich § 87 Absatz 1 Nummer 6 BetrVG in Betracht. Maßgeblich ist am Ende die Ausgestaltung im Einzelfall, und zuständig ist bei konzernweiten Befragungen nicht automatisch der örtliche Betriebsrat. Dieser Artikel ersetzt keine Rechtsberatung.

Welches Werkzeug eine anonyme Mitarbeiterbefragung tragen muss

Ein Werkzeug für die Zufriedenheitsbefragung muss vier Dinge leisten: ohne Konto und ohne personalisierten Link teilnehmen lassen, Aussagenbatterien auf einer einheitlichen Skala abbilden, je Bereich auszählen und einen Auftragsverarbeitungsvertrag mitbringen. Fehlt der vierte Punkt, darf die Befragung im Unternehmen nicht laufen, so gut der Fragebogen auch ist.

Die Reihenfolge der Prüfung ist dieselbe wie im Kapitel davor: erst die Pflicht, dann der Komfort. Bei empirio.ai gehören EU-Hosting und der Auftragsverarbeitungsvertrag zum kostenlosen Tarif, ebenso das Teilen per Link und der QR-Code für Standorte ohne Bildschirmarbeitsplatz. Die Zugriffsbeschränkung mit anonymen Antworten beginnt ab Plus, Kreuztabellen und Filter für die Auswertung je Bereich ebenfalls ab Plus (Stand: Oktober 2026). Wer zuerst in einem einzelnen Team ausprobieren will, wie der Fragebogen ankommt, kann dafür eine kostenlose Umfrage erstellen und bleibt mit 50 Teilnehmern im Monat im kostenlosen Tarif.

Warum skeptische Teams nicht antworten

Zweifel an der Anonymität sind der häufigste Grund für einen schwachen Rücklauf, und sie lassen sich nicht wegreden. Was hilft, ist nachprüfbare Technik. Prüfe deshalb vor der Einladung, was dein Werkzeug nachweisbar nicht erhebt: kein Login, kein personalisierter Link, keine Sperre gegen Mehrfachteilnahme, keine IP-Adresse in den Rohdaten. Schreibe diese vier Punkte wörtlich in die Einladung und nenne die Mindestgruppengröße gleich mit. Wer dagegen nur „natürlich ist alles anonym“ schreibt, bekommt genau die vorsichtigen Antworten, die er damit angekündigt hat.

Zwei Hinweise sparen zusätzlich Diskussionen: Nenne in der Einladung, wer die Rohdaten sehen kann, und lege fest, dass Freitexte vor der Weitergabe an Führungskräfte auf erkennbare Details durchgesehen werden. Einen Fragebogen zum Ausprobieren legst du in wenigen Minuten an und startest mit einem kostenlosen Konto.

Sinnvolle Ziele und mögliche Risiken: eine Mitarbeiterumfrage ohne Enttäuschung

Eine Umfrage zur Mitarbeiterzufriedenheit liefert eine Bestandsaufnahme und eine Rangfolge, aber keine Lösung. Sie zeigt, welcher der sechs Bereiche am schlechtesten bewertet wird und wie weit er von den anderen entfernt liegt. Was dagegen zu tun ist, steht in keiner Antwort.

Enttäuschung entsteht fast immer aus einer falschen Erwartung an dieses Instrument. Wer eine Befragung startet, um Zufriedenheit zu steigern, hat den Wirkmechanismus verwechselt: Gesteigert wird sie durch die Maßnahmen danach. Die Befragung selbst verändert nur eines, nämlich die Erwartung, dass etwas passiert.

Was eine Zufriedenheitsumfrage leistet

• Sie macht Probleme sichtbar, bevor die erste Kündigung kommt.
• Sie vergleicht Bereiche untereinander und über die Jahre.
• Sie erreicht alle gleichzeitig, auch die stillen Teammitglieder.
• Sie zeigt Abläufe aus der Sicht derer, die sie täglich nutzen.

Was du dafür in Kauf nimmst

• Die Teilnahme sinkt, wenn auf die letzte Befragung nichts folgte.
• Kleine Teams lassen sich nicht getrennt auswerten.
• Freitexte kosten Lesezeit und lassen sich schlecht vergleichen.
• Ein einzelner Messwert ohne Vorjahr sagt fast nichts.

Zufriedenheit ist nicht Engagement und nicht Leistung

Arbeitszufriedenheit wird laut GESIS „als kognitiv-evaluative Einstellung zur Arbeitssituation konzeptualisiert“, ist also eine Bewertung. Engagement meint etwas anderes: William Kahn hat 1990 im Academy of Management Journal untersucht, unter welchen Bedingungen Menschen sich in ihrer Arbeitsrolle einbringen, und nannte drei davon, nämlich Sinnhaftigkeit, Sicherheit und Verfügbarkeit. Wer zufrieden ist, ist deshalb nicht automatisch engagiert, und wer engagiert arbeitet, ist nicht automatisch zufrieden. Eine Zufriedenheitsbefragung misst die Einstellung und nicht das Verhalten, und Leistung misst sie erst recht nicht.

Von den Ergebnissen zum Maßnahmenplan

Aus einer Zufriedenheitsbefragung wird ein Maßnahmenplan in vier Schritten: Ergebnisse teilen, ein Thema auswählen, eine verantwortliche Person benennen und einen Termin für die Überprüfung setzen. Alles darüber hinaus ist Kür und verzögert meist nur den ersten Schritt.

Die Reihenfolge ist dabei wichtiger als die Gründlichkeit. Eine Belegschaft, die vier Wochen nach der Befragung noch nichts gehört hat, hat ihre Antwort schon bekommen, nur nicht die gewünschte.

Schlechte Ergebnisse: die ersten zwei Wochen

Ein schwaches Ergebnis ist eine Information und kein Angriff, auch wenn es sich anders anfühlt. Teile es deshalb vollständig und ohne Beschönigung, einschließlich der Bereiche, die schlecht abgeschnitten haben. Wer Zahlen zurückhält, bestätigt genau den Verdacht, der die Bewertung nach unten gezogen hat. Bewährt hat sich eine schlichte Form: je Bereich der Wert, daneben der Wert der Vormessung, darunter zwei Sätze dazu, wie du das Ergebnis liest.

Ein Thema pro Quartal statt zehn Maßnahmen

Zehn Maßnahmen auf einer Folie sehen entschlossen aus und werden nicht umgesetzt. Nimm deshalb den am schlechtesten bewerteten Bereich, suche in den Freitexten die häufigste Begründung dazu und leite daraus genau eine Änderung ab, die in einem Quartal fertig werden kann. Im Quartal danach kommt das nächste Thema. Nach einem Jahr sind vier Dinge erledigt, und das ist mehr, als die meisten Maßnahmenpläne liefern.

Woran die Belegschaft eine Alibi-Aktion erkennt

Als Alibi gilt jede Maßnahme, die den genannten Punkt nicht berührt. Auf Kritik an der Arbeitsbelastung mit einem Obstkorb zu antworten, wirkt deshalb schlechter als gar nichts zu tun: Die Antwort zeigt, dass die Botschaft gelesen und nicht verstanden wurde. Genauso erkennbar ist die Maßnahme ohne Termin und ohne Namen. Sage stattdessen offen, was du nicht ändern kannst, und begründe es. Ein ehrliches Nein zu einer Gehaltsforderung kostet weniger Vertrauen als ein Versprechen, das im nächsten Quartal nicht auftaucht.

Typische Fehler bei Umfragen zur Mitarbeiterzufriedenheit

Die vier folgenden Fehler kosten keine Technik, sondern Vertrauen, und drei davon fallen erst bei der nächsten Befragung auf. Sie treten unabhängig von der Unternehmensgröße auf, im Verein genauso wie in der Abteilung mit 200 Personen.

Gemeinsam haben sie eine Ursache: Die Befragung wird als Datenerhebung geplant und nicht als Zusage. Wer den Fragebogen verschickt, verspricht damit auch, die Antworten zu lesen, sie vertraulich zu behandeln und etwas damit zu tun.

Die Befragung startet ohne Plan für die Ergebnisse

Der teuerste Fehler passiert vor der ersten Frage. Wer nicht vorher festlegt, wer die Ergebnisse wann sieht und wer über Maßnahmen entscheidet, landet nach der Auswertung in einer Zuständigkeitsfrage, und der Bericht liegt drei Monate herum. Die Belegschaft liest dieses Schweigen als Antwort, und in der nächsten Runde sinkt die Teilnahme. Lege deshalb einen Termin für die Ergebnisrunde fest, bevor du einlädst, und nenne ihn in der Einladung.

Eine Globalfrage soll alles abdecken

Eine einzelne Frage nach der Gesamtzufriedenheit ist schnell ausgewertet und führt zu nichts. Sie liefert einen Wert, der sich nicht erklären lässt, weil er nicht sagt, welcher Bereich ihn nach unten zieht. Für den Arbeitsbeschreibungsbogen ist außerdem gemessen, dass Globalurteil und Facettenbewertungen nicht dasselbe erfassen. Sechs Bereiche mit je drei Aussagen dauern in der Auswertung kaum länger und sagen dir, wo du anfängst.

Fremde Benchmarks statt des eigenen Vorjahreswerts

Branchenwerte für Zufriedenheit sind verlockend und selten vergleichbar. Sie stammen aus anderen Fragebogen, von anderen Skalen und aus anderen Belegschaften, und häufig fehlt zu ihnen sogar das Erhebungsjahr. Der einzige Vergleichswert, der wirklich zu dir passt, ist dein eigener aus der letzten Befragung. Deshalb lohnt sich die erste Messung auch dann, wenn ihr Ergebnis für sich genommen noch nichts bedeutet.

Kleine Teams werden einzeln ausgewiesen

Ein Bericht, der ein Dreierteam getrennt ausweist, verrät seine Mitglieder, selbst wenn kein Name daneben steht. Die betroffene Person weiß es sofort, und die Führungskraft rechnet nach. Ein solcher Bericht wirkt zwei Jahre nach, weil die nächste Befragung dann vorsichtiger beantwortet wird. Fasse kleine Einheiten zusammen, auch wenn dadurch eine Detailfrage unbeantwortet bleibt.

Fazit: Umfrage zur Mitarbeiterzufriedenheit, und was dann?

Miss lieber sechs Bereiche grob als einen Gesamtwert genau. Eine Befragung mit 20 Aussagen, einer offenen Frage und einer klaren Regel für die Gruppengröße bringt dir mehr als jedes ausgefeilte Instrument, das nie verschickt wird. Und setze den Termin für die Ergebnisrunde, bevor du den Link teilst: Der Wert deiner ersten Messung entsteht erst mit der zweiten.

Wie es weitergeht

• Du willst die Antworten auswerten? Fragebogen auswerten
• Du bist unsicher, wann eine Frage offen und wann geschlossen sein soll? Offene und geschlossene Fragen
• Du willst die Weiterempfehlungsfrage verstehen? Net Promoter Score

Bereit für die erste Befragung?

Mit empirio.ai erstellst du die Umfrage anonym, verschickst sie per Link und siehst die Auswertung je Bereich, ohne eine Tabelle anzulegen.

Mitarbeiterbefragung mit empirio.ai erstellen